‘Centurion’ Jan Timmer: ”Mijn zoons moeten hun eigen inzichten volgen”

In Die man van Philips beschrijft Jan Timmer – van 1990-1996 president-directeur van Philips – zijn jeugd en zijn gang door het concern om vervolgens zijn licht te laten schijnen over de uitverkoop na zijn vertrek, over het aandeelhoudersactivisme, het niveau van commissarissen en de beloning van topmannen. “Wanneer wij het salaris van Hamers willen bepalen moeten we ING nationaliseren.”

Die man van Philips dat bent u, maar is het boek niet méér dan een autobiografie?

Ja, het boek heeft drie verhaallijnen: de geschiedenis van Philips, mijn persoonlijke gang door het concern en de maatschappelijke ontwikkelingen die Philips hebben beïnvloed. De uitgever wilde het “De man van Philips” noemen, maar dat vonden mijn vrouw en ik toch te pretentieus. Mijn vrouw heeft toen “die man” bedacht, omdat mensen op straat soms in het voorbijgaan zeggen: “Dat was toch die man van Philips?”.

U was de eerste CEO van Philips die het mes in het concern zette. Bent u niet vooral Die Inkrimper?

Bij de operatie Centurion hebben wij harde ingrepen moeten doen om de onderneming te redden. Maar wij hechtten ook waarde aan de revitalisering en de wederopbouw, nadat de financiële herstructurering was voltooid.

Waarom was ingrijpen nodig?

In 1989 beseften wij dat wij al bijna een decennium veel te weinig winst hadden gemaakt. Philips was de kampioen van de lange termijn en had een flinke afkeer van de Amerikaanse focus op kortetermijnwinst. Daar hebben wij de balans uit het oog verloren.

Figuurlijk?

Ja. Je moet een balans vinden tussen de kortetermijnbelangen van de aandeelhouders en voldoende geld verdienen om – in het belang van alle stakeholders – ook te kunnen investeren in de toekomst.

Is Philips niet doorgeslagen naar het behartigen van het aandeelhoudersbelang?

Dat gebeurde vooral ná Centurion en het hele Nederlandse bedrijfsleven heeft er tegenwoordig last van. Van oudsher gold hier het Rijnlandse model, waarin rekening werd gehouden met de belangen van stakeholders, zoals werknemers en toeleveranciers. Mede onder invloed van de Code Tabaksblat, die in 2004 werd ingevoerd, is dat veranderd. Wall Street, de City en bedrijven die uit zijn op vijandelijke overnames hebben daarvan zeer dankbaar gebruik gemaakt. In De Zaak-Organon beschrijven Jack Burgers en anderen hoe het bijvoorbeeld AkzoNobel Organon is vergaan toen het geconfronteerd werd met aandeelhoudersactivisme. Ik raad iedereen aan dit boek te lezen, omdat het voortreffelijk illustreert wat er gebeurt als je afdwaalt van het stakeholdersmodel.

Even voor de lezers die dat boek en uw boek niet kennen: wat gebeurt er dan?

AkzoNobel stootte de farmacie-tak Organon vrijwillig af om aandeelhouders te plezier met méér focus. Om de opbrengst te vergroten werd onder meer het verfonderdeel van ICI toegevoegd aan de eigen verfdivisie. Die zou dan door toegenomen focus samen met de Divisie Chemie tot de best renderende renderende ondernemingen in hun sector gaan behoren. De veel winstgevender Amerikaans verffirma PPG bracht een vijandelijk bod uit op AkzoNobel, dat werd afgewezen. De Chemical divisie werd vervolgens onder druk van de activistische aandeelhouders verkocht om het rendement voor aandeelhouders te vergroten. Dat het Organon-offer genoeg zou zijn, bleek een misvatting. Activistische aandeelhouders zijn nooit tevreden; het zijn handelaren in bedrijven die op lange termijn zeer schadelijk zijn voor de welvaart in Nederland en de Europese Unie. Philips heeft dezelfde weg gevolgd en focust zich nu op medische systemen en kleine huishoudelijke apparaten. Als je niet uitkijkt, focus je je zelf de vergetelheid in. Ik hoop dat Philips dat lot bespaard blijft.

Waardoor is Philips nooit een echt wereldconcern geworden?

Omdat het geen voet aan de grond kreeg in Azië. Japan en Korea beschermden hun markten en werden daarin gedekt door de opvattingen in Brussel. In de Verenigde Staten is Philips nooit groot genoeg geworden door de zogenoemde truststructuur. Die was opgezet in de Tweede Wereldoorlog en bleek daarna een belemmering voor expansie op de Amerikaanse markt.

Moet Nederland protectionistischer worden?

Ik vind dat een ongelukkig woord, maar ik zou wel iets zuiniger willen zijn op onze eigen industrie en die niet onder het mom van vrijhandel de nek omdraaien. Er is niets verkeerds aan om werkgelegenheid en kennis te behouden voor het land en proberen mee te spelen op het wereldtoneel. Frankrijk heeft een lijst met ondernemingen die niet mogen worden overgenomen. President Trump grijpt in als een bedrijf dat van strategisch belang is voor de Verenigde Staten in buitenlandse handen dreigt te vallen. De Japanners hebben dat altijd tegengehouden en de Chinezen verbieden dat ook gewoon.

Heeft Philips strategische onderdelen verkocht aan het buitenland?

Ja, het heeft na mijn tijd de divisie semiconductors afgestoten, wat ik een kerncompetentie vond. Dat heeft Philips zelf gedaan, maar fout is het wel.

U bent onder meer commissaris geweest bij ING en Shell. Zijn commissarissen wel deskundig en kritisch genoeg?

Bij AkzoNobel, Unilever, ABN AMRO en Philips hadden die best wat strenger mogen zijn tegenover de directie als het gaat om performance. Het belang van deskundigheid wordt onderschat. Toen ik commissaris werd bij ING en Shell heb ik er anderhalf jaar aan moeten werken om te begrijpen hoe die ondernemingen in elkaar staken. Het is noodzakelijk om ook een aantal insiders op te nemen in de raad van commissarissen. In Nederland leeft het idee dat de afgetreden president-directeur vooral geen voorzitter moet worden van de raad van commissarissen. Die zou niet zelfkritisch genoeg zijn en zijn eigen beleid willen doorzetten. Dat kan misschien een keer gebeuren, maar andere commissarissen trekken dat dan wel recht. Ik vind het jammer dat dit beeld bestaat, want hierdoor gaat veel kennis verloren voor de onderneming.

Hoe denkt u over de renumeratie van ING-CEO Ralph Hamers?

In het algemeen juich ik de huidige, soms exorbitante verdiensten niet toe. Maar de hetze tegen een hogere beloning voor de CEO van ING is een schoolvoorbeeld van populistische, selectieve verontwaardiging. Volgens een beloningsranglijst over 2016, die Het Financieele Dagblad in maart dit jaar publiceerde, zou Ralph Hamers met zijn voorgestelde beloning van 3,045 miljoen de laagst betaalde CEO in zijn categorie zijn. Terwijl hij verantwoordelijk is voor een balanstotaal dat ruwweg anderhalf keer zo groot is als het Bruto Nationaal Product van Nederland. Als oud-commissaris van ING meen ik de complexiteit van zijn job te kunnen beoordelen. Wanneer wij het salaris van Hamers willen bepalen moeten we ING nationaliseren.

Leest u managementboeken?

Nauwelijks. Als er lessen uit de managementliteratuur te leren zijn, kan ik die toch niet meer toepassen. Ik lees nu vijf kranten en weekbladen en ben vooral gericht op de actualiteit. Ik heb wel eens een week in een masterclass bij Peter Drucker gezeten. Hij was een echte denker en heeft mij zeer geïmponeerd. Destijds heb ik In search of excellence gelezen van Tom Peters en Robert Waterman. Maar daarvan was ik minder onder de indruk. Deze bestseller ging over de tien beste ondernemingen ter wereld, maar die waren na een aantal jaren allemaal van de kaart. De auteurs waren niet voor één gat te vangen en legden in een nieuw boek uit hoe dat zo was gekomen.

Wat managet u tegenwoordig?

Ik ben nu vijfentachtig en manage niets meer, zelfs het huishouden niet. Je ziet soms dat mannen na hun pensioen de keukenkastjes gaan herschikken, maar dat is het terrein van mijn vrouw. Ik heb twee zoons die in zaken zitten en die probeer ik nog wel eens van goede raad te voorzien. Dat doe ik heel voorzichtig want ze moeten hun eigen inzichten volgen.

Dit interview verscheen bij Managementboek.nl