Rabobank wil partner zijn in voor- en tegenspoed

De afdeling Bijzonder Beheer van een bank heeft doorgaans de reputatie een wurgslang te zijn. Maar die van Rabobank is kennelijk een strenge doch rechtvaardige begeleider voor bedrijven die in zwaar weer orde op zaken moeten stellen. ‘Het komt geregeld voor dat klanten zeggen: kan ik niet nog even bij Bijzonder Beheer blijven?’ zegt Matthieu Tak, hoofd Financial Restructuring & Recovery van Rabobank Nederland.

 

Matthieu Tak begon in 1998 bij Rabobank als senior consultant international cash management en werd daarna corporate banker bij deze bank. na diverse omzwervingen is hij terug als hoofd van de binnenlandse Financial Restructuring & Recovery (FR&R) afdeling.

U bent weer terug op het oude nest…

‘Ja, ik ben begonnen bij cash-management services en uiteindelijk naar bijzonder beheer en herstructureringen gegaan. Bij beide geldt het oude gezegde cash is king. Een bedrijf gaat niet failliet omdat het geen winst maakt, maar omdat het niet aan zijn verplichtingen kan voldoen. Lees: omdat het te weinig cash heeft of te weinig cash genereert. Soms gaat de aandacht te veel uit naar het winst of verlies maken, naar het creëren van aandeelhouderswaarde. Maar alleen bij een goede liquiditeitspositie kun je voldoen aan je verplichtingen.

Aan het begin van deze eeuw financierden banken alles dat los en vast zat. In hindsight zeg ik: ook dingen die we niet hadden moeten financieren. Want je kunt bedrijven niet altijd uit de problemen financieren. Dat deden we toen wel met bijvoorbeeld securitisation deals, waardoor ook deels de bankencrisis begonnen is. Ik noem het soms wel een pyramidespel. Het gaat goed zolang jij niet de laatste bent in de pyramide en je het pakket leningen weer kunt doorverkopen aan iemand anders.’

Totdat de zeepbel uit elkaar spat…

‘Ja. Ik vraag me wel eens af of we daar als bancaire sector voldoende van geleerd hebben. Ik was er vroeger ook een onderdeel van en vind het zelf wel een goede leerschool. We moeten minder puur naar de financiering kijken en de onderneming beter leren doorgronden. Als financier, als bijzonder beheerafdeling binnen een financiële instelling, hebben wij een zorgplicht tegenover de klant. Die houdt ook in dat je kritische vragen stelt en kritische analyses maakt. Uiteindelijk help je een klant niet als je die alleen maar uit de problemen financiert. Als manager van een onderneming leer je er heel veel van om door een slechte periode heen te gaan. Je leert anders naar de cijfers te kijken, nieuwe analyses te maken, de management controls beter op orde te brengen. Als bijzonder beheer spelen wij daar een belangrijke rol bij en daarom vind ik de naam business support, zoals Lloyds TSB de afdeling bijzonder beheer noemt, een mooie naam.’

Dus over een jaar heet uw afdeling misschien ook wel zo? 

‘Wie ben ik om de naam te veranderen? Mijn ervaring aan de andere kant van de tafel, zowel nationaal als internationaal, probeer ik hier mee te nemen in de manier hoe we aankijken tegen bijzonder beheer en financiële en operationele herstructurering. Hoe kunnen we daarbij een betere partner van onze klanten zijn? Dat betekent niet automatisch alleen maar ja zeggen, maar ook opbouwend meedenken en kritisch zijn.’

Kunt u een voorbeeld geven?

‘Je moet goed begrijpen hoe de business werkt en waar het bedrijf marges maakt. Traditioneel ligt er veel focus op de omzet. Soms gaat een bedrijf failliet door de belangrijkste klanten, omdat het op die klanten een negatieve marge maakt. Of omdat die klanten beslag leggen op het werkkapitaal en te veel financieringscapaciteit opeisen. Als je de verkeerde betalingstermijnen hanteert en de omzet moet voorfinancieren, groei je dood.’

De wettelijke betalingstermijn van dertig dagen geldt niet B2B – daar worden altijd aparte afspraken gemaakt?

‘Ja. Eén van de primaire vragen als je een analyse maakt van een bedrijf is:  hoe zit het nu met het werkkapitaal management, hoe ziet de hele liquiditeits/cash  forecast eruit? Met andere woorden: welke klanten en producten hebben een positieve bijdrage en wat betekent groei hier? Voor groei heb je kapitaal of cash nodig als je eerder moet betalen dan je het geld binnen krijgt. Soms is kleiner dus beter dan groter als je dan betere marge hebt. In specifieke gevallen is het omgekeerde natuurlijk ook mogelijk.

Ik was herstructureringsadviseur van een vrij bekend bedrijf dat abonnementen afsloot en die vooruitbetaald kreeg. Dit bedrijf had financieringsproblemen. De waarde zat in de omvang van de clientèle. Bij dit bedrijf genereerde groei geld, ook al maakte het bedrijf verlies op de klanten. Door de groei van de cash ben je interessant om te worden overgenomen door een andere partij of een investeerder. We hebben ervoor gekozen om de groei te maximaliseren en de klantenbasis te verbreden tot een partij geïnteresseerd was.’

Intensive care

Hoe begint zo’n herstructureringsproces en van wie gaat het initiatief uit?

‘Dat kan van beide kanten komen, maar bij de bank wordt er op een gegeven moment wel de beslissing genomen om bijzonder beheer in te schakelen of er een specialist bij te betrekken om “intensieve begeleiding” te geven. Als de klant zelf nog niet die sense of urgency heeft, denkt die “Goh, kom ik nu op strafbankje te zitten?” Of: “Wil de bank mij niet meer?” Dat is dus nadrukkelijk niet wat we willen. Onze specialisten geven extra aandacht met als doel zo snel mogelijk weer regulier te kunnen bankieren en regulier te kunnen ondernemen. De bank heeft daar ook een zorgplicht in. De klant denkt in eerste instantie soms “Wacht even”. Maar het frappante is dat het na die gewenningsperiode geregeld voorkomt dat klanten uiteindelijk vragen of zij niet nog even bij bijzonder beheer kunnen blijven, omdat zij die extra aandacht, snelheid en toegevoegde waarde wel heel prettig vinden.’

Hoe ziet die extra aandacht eruit?

‘Er komt een specialist intensieve begeleiding bij de klant aan tafel om de onderneming, de ondernemer, het management, de aandeelhouders te leren kennen. De specialist probeert te doorgronden wat deze onderneming doet en wat de key drivers, de risico’s etcetera zijn. Daarvoor moeten uiteraard ook financiële informatie, managementrapportages enzovoorts worden overgelegd.

Hoe gaan we ervoor zorgen dat de ondernemer aan zijn verplichtingen kan voldoen en weer zo snel mogelijk gezond de onderneming kan voortvoeren? Dat kan door een herstructurering van de financiële balans ofwel het aanpassen van de leningen en leningsstructuren, maar ook door operationele aanpassingen. Wij kunnen met elkaar in gesprek gaan over het afstoten van een bepaald onderdeel of extra kapitaal door private equity. Uiteindelijk ga je op basis van de analyses een toekomstplan met elkaar afspreken. Dat proberen wij uiteraard in harmonie en daar komen wij in de regel ook altijd wel samen uit. Maar soms heb je een discussie. Dat heb je in het leven op elk niveau, dat moet ook kunnen.’

U heeft het nu over herstructurering van de financiering, maar dat kan ook van de onderneming zelf zijn?

‘Ja. Meestal is het een combinatie. Bijvoorbeeld: personeels- en andere kosten verlagen. Of van drie productielocaties naar twee, bepaalde units afstoten, afdelingen samenvoegen of fuseren, dingen uitbesteden of juist zelf doen, onroerend goed verkopen…’

En herstructureren van het management?

‘Dat kan, maar wij zijn als bank niet degene die het management ontslaat of benoemt. Dat is primair aan de aandeelhouders en de raad van toezicht of commissarissen. Bij zwaar weer moeten die zich afvragen of zij het goede management hebben met de juist ervaring? Een bedrijf bouwen is een andere kwaliteit dan een bedrijf reorganiseren of door een crisissituatie heen helpen.’

Bedingt de bank extra zekerheden?

‘Dat kan. Maar zekerheden zijn niet heilig en je gaat nooit financieren op basis van zekerheden. Ze zijn een vangnet voor als het misgaat en zorgen voor een stukje commitment. Laten we eerlijk zijn, een ondernemer die een borgstelling in privé geeft of anderszins zekerheden verschaft, toont daarmee natuurlijk veel meer betrokkenheid om dit tot een goed einde te brengen dan iemand die zegt: “Ja, misschien raak ik mijn bedrijf wel kwijt, maar ik doe helemaal niks”.’

Afscheid

Als de herstructurering ondanks alle inspanningen mislukt, wat dan?

‘Als de onderneming totaal niet levensvatbaar is of als je het niet eens met elkaar eens bent, moet je afscheid van elkaar nemen en afrekenen. In de regel zal dat niet zo vaak gebeuren. Maar in de crisistijd hadden we natuurlijk ook onze faillissementen. Dan moet je samen het hele traject afwikkelen en tot een goed einde brengen.’

Is tot een einde brengen liquideren?

‘Liquideren is het faillissement aanvragen en dat is eigenlijk het laatste dat je wilt, omdat het doorgaans een hele grote kapitaalsvernietiger is. Je wilt dus in samenspraak en op een gestructureerde manier de zaak afbouwen. Gezien onze zorgplicht gaan wij niet op zoek naar een stok om mee te slaan. Die angst en dat taboe moeten er echt van af. Wij moeten het met elkaar doen in voor- en tegenspoed. Als de onderneming het probleem voor zich uitschuift dan is er op een gegeven moment geen tijd en financiële ruimte meer om het probleem op te vangen. En als je tijdig tegen ons zegt “Wij zien het afglijden, we zijn met een reorganisatie bezig, zou jij bereid zijn om dit te financieren en kunnen we daar samen over praten?” dan heb je een veel constructiever gesprek. En dan heb je ook vertrouwen. Adviseurs moeten zich pragmatisch opstellen tegenover oplossingen en risico’s.  Een advocaat moet bijvoorbeeld niet alles honderd procent willen dichttimmeren.’

Het klinkt een beetje als een kabinetsformatie…

‘Ik zat er juist aan te denken. Om tot een kabinet te komen moet je over je schaduw heen springen en zul je concessies moeten doen. Je zult ook transparant naar elkaar moeten zijn en elkaar moeten helpen bij het verantwoorden van een compromis tegenover de achterban.’

* Dit interview verscheen in uitgebreide vorm in het PE-Tijdschrift voor Bedrijfsopvolging