Volg @lexvanalmelo
In Wim van der Leegte beschrijft Frits Conijn – journalist van Het Financieele Dagblad – hoe de Brabantse familieman en industriekapitein Wim van der Leegte – denk aan NedCar – het bedrijf van zijn vader overnam, uitbreidde tot een industrieel conglomeraat en overgaf aan zijn drie kinderen. “Wim heeft nooit een managementboek gelezen.”
Hoe hielp de Brabantse familieman Nederland aan het werk?
Door hard te werken en door tegen de tijdgeest in te gaan. Terwijl heel Nederland vond dat de maakindustrie moest worden verplaatst naar Oost-Europa of Azië en Nederland zich moest concentreren op financiële dienstverlening bouwde hij de VDL Groep uit tot een industrieel conglomeraat met negentig werkmaatschappijen en 16.500 medewerkers. Ik vind dat een gigaprestatie.
Hielp hij niet vooral Zuid-Nederland aan het werk?
Ja, voornamelijk Oost-Brabant, hoewel de groep bijvoorbeeld ook bedrijven heeft in Emmen. Maar het concentreert zich op de regio Eindhoven, de geboorteplaats van Wim.
Welke lijn zit er volgens u in de expansie?
Hij nam vooral bedrijven in problemen over waarin hij nog brood zag en die pasten binnen zijn maakindustrie. Dat was eerst vooral metaalindustrie en daarna ook plastic. De laatste jaren is de groep steeds meer richting high tech gegaan, met name door de overname van Philips Enabling Technology Group. ETG kwam voort uit de Philips machinefabriek waar Wim’s vader werkte voordat die het eigen bedrijf begon dat de basis werd voor VDL.
Wat zijn de succesfactoren van VDL?
Eigen wijsheid in de letterlijke zin van het woord. Hij liet zich de kop niet gek maken en durfde steeds de andere kant op te gaan. Verder kan hij verschrikkelijk goed rekenen. Als hij naar een balans kijkt, ziet hij meteen de zwakke plek. Ook als hij door een fabriek loopt, ziet hij precies wat er gebeurt. En hij begrijpt de business als geen ander. Eens in de maand was er medewerkersoverleg. Hij maakte de medewerkers mede verantwoordelijk voor wat zij deden. Dat was erg krachtig. Wim was klein en had een hoog knuffelbeergehalte – daardoor was hij nooit bedreigend en werkte men graag met hem samen. Ik vind hem één van de grootste ondernemers van Nederland.
Hoe hield hij de kikkers in de kruiwagen met al die verschillende bedrijven?
Alle bedrijven werkten met hetzelfde softwaresysteem, waarbij een deel van de administratie wordt gedaan op het hoofdkantoor. Als hij een bedrijf overnam voerde hij dat systeem meteen in. Verder organiseerde hij grote bedrijfsfeesten met een enorme opkomst. De feestlocaties werden steeds groter.
Hij bezuinigde op stropdassen. Zouden meer managers dat moeten doen?
Hij was zelf altijd tot in de puntjes gekleed. Met stropdassen bedoelde hij managers. Volgens de één-op-vijf-regel moest er maximaal één ondersteunend personeelslid zijn tegenover vijf medewerkers op de werkvloer.
Niet alles was een succes; op de consumentenmarkt had hij het moeilijk…
De overname van Megapool was inderdaad geen succes. De concurrentie op de consumentenmarkt is enorm, terwijl je als toeleverancier van de industrie en maker van halffabrikaten meer zelf de prijs kan bepalen. Met de overname van Nedcar maakt VDL wel weer eindproducten. Maar die Mini’s produceert Nedcar in opdracht van BMW. VDL hoeft niet zelf de marketing te doen.
Hoe kon VDL zo groot worden zonder naar de beurs te gaan?
Door langzaam te groeien, veel cash te genereren en soms bankkapitaal in te zetten.
VDL haalde pas op zijn 57ste zijn HTS-diploma. Is de groei een overwinning van het gezond verstand?
Hij had inderdaad geen hoge opleiding, maar had een combinatie van – zoals gezegd – eigen wijsheid en grote rekenkracht. Als jongen zag hij hoe het bedrijf van zijn vader aan de rand van de afgrond stond. Dat maakte veel indruk en wilde hij zelf niet meemaken. Hij had ook een intuïtie voor wat leeft onder de medewerkers. Net als de medewerkers hield hij van André Hazes en PSV.
Wim was open tijdens onderhandelingen. Verdient dat navolging?
Nu overvraagt u me, ik ben helaas geen bedrijfsgoeroe. Wim wekte met zijn openheid sympathie op. Bij een overname legde hij alle cijfers op tafel en zei hij dat hij natuurlijk ook een beetje winst moest maken. Dat werkte; mensen deden graag zaken met hem. In die zin is het wel een les voor anderen.
De derde generatie schijnt nogal eens moeite te hebben om het succes te consolideren. Wat verwacht u van de jonge Willem?
Wim heeft een deel van de aandelen in 2010 overgedragen aan zijn drie kinderen en in 2016 is de jongste aan het roer gekomen. Dat is een juiste keuze, denk ik. Voor Wim voelde de overdracht van de aandelen als het weggeven van een kind. Maar de kinderen zeiden: wij lopen ons hele leven mee in het bedrijf, het is ons bedrijf, voor ons verandert er niets. Ik kan mij dus niet voorstellen dat de derde generatie het familiekapitaal verkwanselt.
VDL heeft een kort geding aangespannen tegen de minister van Defensie, omdat VDL is gepasseerd bij een grote order. Dat zou Wim toch nooit hebben gedaan?
Wim zou er ook boos om zijn geworden, maar zou de minister hebben gebeld. Misschien heeft Willem dat ook wel eerst gedaan. Hier heb ik het niet met Wim over gehad, maar ik neem aan dat hij het ermee eens is. Hij is nog regelmatig op kantoor om met medewerkers te sparren. Formeel is hij “gedelegeerd commissaris”- niemand weet wat dat precies betekent. En niemand had verwacht dat hij echt het roer uit handen zou geven. Toch is hij in staat de beslissingen over te laten aan Willem.
Wat vindt hij van uw boek? Heeft hij het geaccordeerd?
Het lijkt er wel op. Ik heb hem veel gesproken en hij is er erg blij mee.
Wim houdt niet van dikke rapporten en houdt het graag simpel. Zijn managementboeken aan hem besteed?
Nee. Ik denk niet dat hij ooit een managementboek heeft gelezen.
Zou hij er één moeten schrijven?
Poeh… goeie vraag. Ik denk dat hij niet zou weten wat hij erin moest zetten. Het is allemaal zo intuïtief wat hij deed. Laatst vroeg iemand aan mij: hoe schrijf je een boek? Geen idee. Ik doe het gewoon. Wat ondernemen betreft geldt dat ook voor Wim.
Dit interview verscheen bij Managementboek.nl.